De la ‘bulle d’apprentissage’ à la Performance
Sans prétention d’exhaustivité, le dernier modèle que nous abordons dans cette série d’articles est celui développé par Dani Johnson : -Entreprise Learning Framework- qui, avant de fonder son propre cabinet d’analyse et de conseil, avait travaillé aux côtés de Josh Bersin sur le modèle HILO. Forte d’une expertise approfondie en sciences du management et en conseil aux entreprises, elle a revu et enrichi le modèle HILO. Elle défend l’idée d’un service L&D totalement décentralisé, personnalisé et recentré sur son objectif principal : faciliter la performance économique de l’entreprise.
Entreprise Learning Framework
Entreprise Learning Framework s’articule autour de 4 sections, elles-mêmes reparties en différents sous-domaines.
Enterprise Learning Framework
Section 1: Strategy & Experience
Le développement de compétences des collaborateurs n’est pas une prérogative limitée à la fonction L&D, mais un sujet pour l’ensemble de l’entreprise. 4 domaines déterminent particulièrement les conditions qui vont encourager – ou décourager –l’apprentissage au sein d’une organisation. La stratégie de l’entreprise (Business Strategy), La place et la perception de l’apprentissage (Organizational Learning Philosophy and Strategy), L’experience des collaborateurs dans l’apprentissage (Employee Development Experience) et la culture d’entreprise au regard de l’apprentissage (Learning Organization Culture) C’est pourquoi il convient d’aligner ces différents domaines, en les associant au développement des collaborateurs afin de renouer l’acte d’apprendre au poste de travail.
Section 2: Design & ergonomie de l’apprentissage
Cette section couvre les éléments de contextes favorisant l’apprentissage, à savoir, la façon d’apprendre (Learning Contexts et Infrastructure & Technologies) Ce sont deux domaines familiers aux professionnels du L&D. Ils englobent les outils technologiques mis à disposition pour délivrer un apprentissage le plus fluide qui soit. L’approche HILO y associe également l’évolution de carrière (Career Progression) et l’intègre au modèle. Il détermine la manière dont les collaborateurs se développent dans leur fonction actuelle, tout en anticipant leurs prochains rôles et leur future progression au sein de l’entreprise.
Section 3: Veille & gestion de l’apprentissage
Les deux domaines que couvrent cette section se rattache au pilotage, d’une part dans sa dimension analytique (Analytics, Measurement and Intelligence) et d’autre part dans celle de sa gouvernance (Organization & Governance). Toutefois, si autrefois la fonction L&D centralisait la prise de décisions et la mesure de données, une entreprise apprenante plus mature sera d’avantage propice à une gestion collaborative et décentralisée du développement de compétences. Les données sont dès lors partagées à travers l’organisation toute entière pour une gestion plus fine et une prise de décisions plus précise, localisée et contextualisée.
Section 4: L&D Enabling Capabilities
Dans le modèle HILO, on identifie déjà un ensemble de compétences que les professionnels du L&D doivent acquérir afin de soutenir et influencer le développement de l’entreprise apprenante: (Conditions Creation, Business Skills, Performance Augmentation, Contextualization, Analytics, Design and Delivery). Dans la mesure où les flux d’apprentissage irriguent désormais toutes les parties de l’entreprise, le service L&D passe désormais d’une fonction de gardien et « faiseur » de la formation à une fonction d’animateur et d’influenceur.
Etes-vous prêts pour plus d’impact ?
Il y a exactement 30 ans, dans son livre intitulé ‘La cinquième discipline : Levier des organisations apprenantes’, Peter Senge utilisait la métaphore de l’éléphant pour introduire la pensée systémique. Lorsqu’on coupe un éléphant en deux, on n’obtient pas deux petits éléphants dont on peut s’occuper séparément. On ne peut prendre soin que d’un seul éléphant entier à la fois.
Aujourd’hui cependant, l’impact de l’apprentissage pour l’entreprise est toujours fréquemment considéré comme un sujet délicat (voir la métaphore anglo-saxonne ‘the elephant in the room’).
Les technologies numériques ont révolutionné la formation en entreprise. Elles donnent les moyens d’accéder à de très nombreuses connaissances à un coût bien inférieur à celui des méthodes traditionnelles. Ces nouvelles technologies ont également augmenté la rapidité de mise en œuvre. Mais l’impact réel de l’apprentissage, sa performance économique, demeure encore zone grise dans de nombreuses entreprises.
Si l’une des voies prises est de maintenir la pertinence actuelle de l’apprentissage par l’amélioration des pratiques, par la promotion de solutions toujours plus efficaces et évolutives, il est également nécessaire d’anticiper l’avenir en de remettre en question certaines habitudes. Les questions qui gravitent autour de l’apprentissage ne peuvent se limiter simplement à la technologie et aux contenus à délivrer, ni-même au nombre d’heures que vos collaborateurs passeront sur une plateforme d’apprentissage. C’est un début mais cela ne suffit pas. Une approche plus systémique, éclairée au travers du prisme d’un modèle de maturité est nécessaire. Elle sera un cadre stratégique clair et servira de «phare», en particulier en ces temps houleux. Une étude publiée par le cabinet Fosway en juin dernier a rapporté que 59% des dirigeants L&D pensaient que l’adoption de l’apprentissage digital par leur organisation n’était pas encore assez mature. Celles-ci en étaient, par conséquent, 3 fois plus susceptibles d’avoir rencontré des difficultés accrues dans leur organisation face aux conséquences de la pandémie.
Le «phare de maturité» peut aider les dirigeants et praticiens L&D à naviguer, tant sur un niveau local que global, micro que macro. Il permet également à toutes les parties prenantes de bénéficier des synergies d’un développement des compétences particulièrement efficient et d’une agilité plus tangible sur le long-terme.