Les principes fondateurs
De même que l’éducation d’un individu détermine son existence entière, la formation – Learning and Development (L&D) en anglais – est devenue un pilier stratégique des organisations. Les sciences du management se sont donc intéressées assez tôt à l’entreprise apprenante et à la manière dont les elles envisageaient sa mise en œuvre et son déploiement au sein de leurs équipes.
Ces analyses ont ainsi pu démontrer, non seulement qu’il était possible d’écrire l’histoire de la formation au sein de chaque entreprise, mais également qu’on voyait se dégager une stabilité, une répétabilité et donc une prédictabilité à partir d’une modélisation basée sur l’évolution de la courbe de ‘maturité’. Plus encore, ces recherches ont pu établir un lien entre la performance d’une organisation et sa politique de formation – pour démontrer, in fine, le sacro-saint R.O.I (return on investment) du L&D. À l’instar des process de management de la qualité de type ISO 9001 ou Six Sigma, des modèles de maturité cherchent aujourd’hui à évaluer et améliorer la gestion de la formation au sein des entreprises.
De Maslow à Bersin : naissance et histoire des modèles de maturité
Ces modèles ont eux-mêmes une histoire. Comme toute démarche qui s’attache à expliquer la complexité du réel, ils font l’objet de débats au sein de la communauté L&D. Chacun d’entre eux a enrichi notre compréhension autour des impacts de la formation sur la performance des entreprises.
La pyramide de Maslow
À l’origine de cette approche, on peut citer la célèbre pyramide de Maslow. À partir d’observations réalisées dans les années 40, Maslow a établi une représentation pyramidale de la hiérarchie des besoins de tout individu et en a tiré une théorie de la motivation. Selon lui, tout ce qui motive les individus peut s’expliquer par 5 types de besoins : les besoins physiologiques, les besoins de sécurité, les besoins d’appartenance et d’amour, les besoins d’estime et le besoin d’accomplissement de soi. Une entreprise qui satisfait par sa politique de gestion des compétences les besoins les plus élevés des individus dans la pyramide pourra donc être considérée comme une organisation « mature ».
La taxonomie de Bloom
La taxonomie de Bloom, née au début des années 50, s’est ensuite attachée à classifier les niveaux d’acquisition des connaissances. Bloom en répertoriait six : la connaissance, la compréhension, l’application, l’analyse, la synthèse et l’évaluation. Cette taxonomie est toujours assez largement utilisée en pédagogie car elle permet aux enseignants et formateurs d’identifier des objectifs et de favoriser la progression de l’apprentissage. Elle apporte une clarification et une structure à l’entreprise apprenante. A noter que cette taxonomie fit l’objet d’une révision au début des années 2000, selon laquelle les trois niveaux supérieurs (analyse, évaluation et synthèse) sont aujourd’hui considérés comme égaux et non pas hiérarchiquement ordonnés comme le sont les trois premiers niveaux.
Les modèles de Kirkpatrick
Vient suite, à la fin des années 50, le modèle d’évaluation de la formation conçu par Donald Kirkpatrick. Il est constitué de 4 niveaux, chaque niveau étant construit à partir des informations des niveaux précédents. Le niveau 1 correspond à l’évaluation des réactions des participants : ont-ils aimé la formation ? Le niveau 2 s’intéresse à l’évaluation des apprentissages : qu’ont-ils appris ? Le niveau 3 évalue le niveau de transfert effectif des compétences acquises : sont-ils capables de le faire en situation ? Le niveau 4, enfin, se concentre sur les résultats pour l’entreprise (augmentation de la production ou de la qualité, réduction des coûts, etc.) : cela valait-il la peine ? Ce modèle a fait date dans l’histoire de la formation, car il a permis, pour la première fois, de formaliser une grille d’évaluation des programmes de formation pour les entreprises.
En 2010, James et Wendy Kirkpatrick enrichissent le modèle et le précisent. Ils donnent davantage de place à l’écosystème du dispositif de formation ; la pertinence, la motivation, l’engagement, l’apprentissage au poste de travail. Le niveau 4 inclut de mesurer les résultats et de les comparer aux objectifs initiaux.
Ces modèles sont de véritables repères aujourd’hui dans l’évaluation de la formation et dans l’entreprise apprenante, mais ils sont également précurseurs d’une évaluation de l’impact.
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