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C’est dans la nature humaine d’esquiver les conflits et d’éviter la confrontation. Cependant, on ignore souvent l’importance des conflits au travail. Les débats – même passionnés – peuvent avoir de nombreux effets positifs sur la collaboration d’équipe et les performances globales. En revanche, la crainte du conflit peut avoir des conséquences désastreuses : selon l’auteur à succès Patrick Lencioni, elle figure parmi les cinq dysfonctionnements qui peuvent nuire à la productivité d’une équipe (les quatre autres étant l’absence de confiance, le manque d’engagement, la fuite des responsabilités et la négligence des résultats).
Un premier pas vers le désengagement
Si nous fuyons autant les conflits, c’est souvent pour ménager les sentiments de nos collègues; mais ce type de comportement peut mener à une situation encore pire que celle que nous tentons d’éviter. En n’exprimant pas immédiatement notre opinion, nous causons bien plus de dégâts qu’en étant honnête. Le principal risque de la peur du conflit est le désengagement. Prenons l’exemple d’une réunion au cours de laquelle une décision importante doit être prise. Si les membres de l’équipe refusent d’exprimer leur désaccord afin d’éviter tout conflit, le résultat peut être catastrophique. D’une part, les échanges sincères qui auraient dû avoir lieu durant la réunion se poursuivront dans le couloir. D’autre part, à l’issue de la réunion, l’équipe ne parviendra pas à un engagement actif réel et atteindra au mieux un consensus passif. C’est la médiocrité assurée, avec au bout du chemin des remises en question et de la frustration pour toute l’équipe. Comme dit Patrick Lencioni : si vous ne participez pas à une décision, elle n’aura pas votre adhésion !
Les différents degrés de conflit
Que se passe-t-il lorsque le conflit va trop loin et devient destructif ? Imaginons un spectre du conflit : à l’une des extrémités se trouve l’harmonie artificielle, c’est-à-dire l’absence totale de conflits, non pas parce que les collaborateurs partagent la même opinion, mais parce qu’ils évitent de montrer leur désaccord. A l’autre extrémité, on trouve le conflit destructif et mesquin, dans lequel les collègues se montrent ouvertement agressifs et méchants. En se déplaçant le long du spectre, l’équipe entretient des conflits de plus en plus constructifs, jusqu’à ce qu’elle franchisse le seuil du conflit destructif. Il faut reconnaître que dans la plupart des entreprises, c’est souvent l’« harmonie artificielle » qui règne, car les collaborateurs ont peur des conflits destructifs. L’objectif est de créer un environnement dans lequel les équipes peuvent s’engager dans des conflits constructifs, sans jamais franchir la ligne rouge. Bien entendu, certains collaborateurs dépasseront parfois les limites, mais l’équipe s’en remettra et en ressortira grandie.
Le rôle du leader dans la normalisation des conflits
Tout le monde n’est pas à l’aise avec les conflits, en particulier ceux qui sont issus d’une culture valorisant la prudence. Le responsable ou le chef d’équipe joue un rôle important dans l’encouragement de l’expression ouverte des désaccords entre collègues. S’il est convaincu de l’importance des conflits, il aidera les autres à changer leur façon de voir les choses. Les leaders doivent expliquer à leurs collaborateurs qu’il est normal et important d’échanger des points de vue différents. Lorsque les membres de l’équipe commencent à exprimer leur désaccord, il est probable que ce soit sur un sujet mineur et qu’ils se sentent mal à l’aise, voire culpabilisent. Dans ces situations, le leader doit intervenir en portant un regard positif sur l’expérience et en félicitant les collaborateurs impliqués dans le conflit. L’intervention du leader, l’aval qu’il donne en temps réel au conflit et la reconnaissance qu’il témoigne aux membres de l’équipe encouragent ces derniers à continuer dans cette voie. Libérés de l’anxiété et du sentiment de culpabilité, ils poursuivront la discussion jusqu’à parvenir à un accord auquel ils adhéreront pleinement.