Cet Article rédigé par Natalia Levina fait partie d’une publication composée de 11 autres contributions par les membres de notre Faculty autour des thématiques de transformation.
Les entreprises sont généralement conçues pour reproduire un type de compétence spécifique de manière répétitive. Elles ont souvent recours à des procédures, fonctions, attentes culturelles et identités bien établies pour s’assurer que les tâches habituelles sont toujours effectuées de la même façon. Ces structures stables permettent aux sociétés de réduire leur dépendance vis-à-vis de certains employés, tout en conservant les compétences acquises au fil du temps. En d’autres termes, les entreprises sont faites pour rester inchangées. Certains chercheurs affirment que celles-ci ont plus de chances de mettre la clé sous la porte que de faire l’objet d’une transformation majeure.
La plupart des dirigeants d’entreprise sont pourtant conscients qu’une transformation organisationnelle et un renouvellement stratégique majeurs sont essentiels pour faire face aux bouleversements que représentent la mondialisation et la digitalisation. Ces dirigeants connaissent parfaitement la tension positive associée à l’exploitation de capacités existantes et à l’exploration d’opportunités innovantes. Cependant, il ne leur suffit pas de comprendre l’importance de cette tension pour parvenir à concilier les deux dans la pratique, c’est-à-dire à rendre leurs entreprises ambidextres.
Les quatre approches de l’organisation ambidextre
Voici quatre approches pour devenir une organisation ambidextre :
- Créer ou acquérir une division autonome dédiée aux activités d’exploration ;
- Consacrer du temps à l’exploration (un jour par mois, par exemple) ;
- Désigner des collaborateurs en interne qui travailleront sur les projets d’exploration ;
- Développer une culture d’exploration qui encourage chacun à remettre en question les méthodes de travail existantes afin de créer de la valeur.
Les dirigeants doivent déterminer laquelle de ces approches convient le mieux à leurs entreprises. Par exemple, pour les organisations ne possédant pas de culture d’apprentissage et d’expérimentation bien ancrée, les approches reposant sur la séparation structurelle (telles que la création d’une division autonome) sont plus adaptées. La nouvelle division pourra donner libre cours aux idées innovantes sans subir la pression de la rentabilité.
Dans le cas de la transformation numérique, il peut être particulièrement judicieux de créer un département indépendant ou d’acquérir une start-up dans le domaine d’intérêt. En effet, les modèles économiques numériques représentent souvent une menace pour le personnel existant : la main-d’œuvre humaine est remplacée par l’automatisation et l’expertise interne est mise en concurrence avec une expertise externe issue du crowdsourcing et de l’analyse prédictive. Ces nouveaux éléments risquent de rencontrer une résistance non négligeable.
De nombreuses entreprises abordent la transformation numérique en réalisant une expérience digitale en interne. Cependant, la direction se heurte à des challenges lorsqu’elle décide de remplacer les méthodes de travail traditionnelles par un modèle numérique. Comment entreprendre une transformation aussi importante ? L’une des solutions consiste à totalement mettre fin à l’organisation traditionnelle. Néanmoins, cette approche risque d’entraîner la perte de compétences utiles et de relations existantes. Je propose une approche en trois axes pour aider les entreprises à combiner le meilleur de l’ancien et du nouveau lorsqu’elles transposent la transformation numérique de l’échelle expérimentale au quotidien. Je me concentrerai sur les expériences de transformation digitale qui portent sur les processus de prise de décision et d’innovation.
Une approche en trois axes
Je pars de l’hypothèse que l’ensemble des acteurs d’une entreprise est profondément attaché aux convictions et aux attitudes relatives à la compréhension des problèmes ou à la conception de produits et services innovants. De ce fait, la première étape pour augmenter la probabilité de conserver les compétences pertinentes de l’entreprise au cours du processus de transformation est de s’engager dans des expériences numériques qui ne violent pas ces croyances et attitudes profondes. Bien que radicalement différents des processus traditionnels, les processus numériques peuvent être compatibles avec ces convictions. Afin d’identifier ces dernières, les dirigeants doivent se lancer dans un exercice de réflexion avec leurs équipes pour déterminer les attitudes collectives des collaborateurs vis-à-vis de la production de connaissances, et la manière dont ces collaborateurs jugent de la validité des choses.
Deuxièmement, lorsque vous combinez l’ancien et le nouveau, il est important de créer des structures hybrides et d’ajuster les pratiques exploratoires de façon à améliorer leur efficacité et leur transposabilité. Pour bâtir cette nouvelle organisation hybride, il est essentiel de mettre en place une équipe de transition qui (a) comporte des membres des ancienne et nouvelle structures et (b) soit en mesure de négocier des compromis raisonnables. Les membres de l’ancienne structure se montreront probablement réticents envers les nouvelles pratiques. Une manière de vaincre leur résistance est de leur permettre d’appliquer ces nouvelles approches à certaines tâches, afin qu’ils se rendent compte de leur pertinence. S’ils se laissent séduire par les nouvelles pratiques, ils vous aideront à convaincre vos autres collaborateurs.
Tout cela est évidemment plus facile à dire qu’à faire. Le troisième axe de mon approche (et non des moindres) réside dans le rôle que jouent le PDG et les autres cadres supérieurs dans la communication d’une vision bien définie et d’un engagement ferme en faveur du changement, la mobilisation des ressources nécessaires et l’ajustement des métriques pour encourager l’apprentissage de nouvelles pratiques. Il ne suffit pas que la direction communique clairement sa vision de la transformation pour la mettre en œuvre, mais une telle communication servira de source de motivation pour faire face aux difficultés du quotidien.